王灝和北京地鐵“神經(jīng)中樞”樣本

　　地鐵的造價(jià)以億元為單位，地下線每公里6億元左右，地面線每公里2億元左右。高昂的成本自然決定了世界上城市軌道交通發(fā)達(dá)的國家，大都經(jīng)歷了漫長的“漸進(jìn)式”發(fā)展。但申奧成功之后的北京，面對(duì)的卻是“飛躍式”藍(lán)圖：地鐵通車?yán)锍桃獜?001年的54公里，增加到2008年的200公里，直至2015年的561公里。十余條地鐵線路先后上馬，讓中國交通運(yùn)輸協(xié)會(huì)城市軌道專業(yè)委員會(huì)主任王灝看到了另一種可能——把城市軌道交通運(yùn)營納入網(wǎng)絡(luò)化管理。破解這個(gè)在世界范圍內(nèi)尚無先例可循的難題，從夢(mèng)想到現(xiàn)實(shí)，王灝和他的團(tuán)隊(duì)只用了3年半。

　　記者◎王鴻諒

　　使命

　　北京“申奧”成功成了王灝職業(yè)生涯新的開始。2001年7月13日“申奧”成功，3天后，7月17日，領(lǐng)導(dǎo)就要他接下北京地鐵建設(shè)的投融資任務(wù)。按照當(dāng)時(shí)估算，在2008年前要完成的地鐵投融資任務(wù)是900多億元。

　　這位年輕的北大經(jīng)濟(jì)學(xué)博士的履歷里，早已記載了諸多歷練，從北京市煤炭總公司三廠副廠長到北京金泰房地產(chǎn)開發(fā)公司董事長、北京市境外投融資管理中心副主任，再到北京市國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司副總經(jīng)理，他獲得了許多同齡人艷羨的機(jī)會(huì)。不過地鐵對(duì)當(dāng)時(shí)才34歲的王灝來說，依舊是全新課題。他記得，上任前一天，“專門去西單圖書大廈，把所有關(guān)于地鐵和大鐵道的書都買了回來”，“連中專技校的教材都買了”，“那時(shí)候的專業(yè)書還很便宜”，算下來，“差不多花了七八百元”。

　　擺在王灝面前的現(xiàn)實(shí)不樂觀。北京城市軌道交通從1965年7月1日開始建設(shè)，到2001年“申奧”成功，30多年通車全程僅54公里，兩條線路。這數(shù)字顯然無法與現(xiàn)實(shí)需求相匹配，王灝感嘆，就算不與歐洲軌道交通歷史悠久的地方比較，就亞洲而言，“1974年建成通車的漢城地鐵，運(yùn)營線路達(dá)到了287公里；1979年通車的香港地鐵，運(yùn)營線路80.4公里。即使是1990年通車的上海地鐵，當(dāng)時(shí)的運(yùn)營線路也超過了64公里”。阻礙北京地鐵發(fā)展的關(guān)鍵，業(yè)內(nèi)外的普遍共識(shí)是資金匱乏，地鐵竣工后，運(yùn)營起來似乎也是“賠本買賣”。作為帶有社會(huì)福利性質(zhì)的準(zhǔn)公共產(chǎn)品，票價(jià)必須低廉，但運(yùn)營成本卻又很高昂，這也使得許多國家都使用“國有國營”的方式，高度依賴政府財(cái)政補(bǔ)貼，地鐵的虧損成為常態(tài)。

　　王灝也發(fā)現(xiàn)，高昂的投資成本下，國外軌道交通建設(shè)都是漸進(jìn)式的，“線路建設(shè)通常是分階段、分步驟實(shí)施，建設(shè)時(shí)間跨度達(dá)3到4年，而且線路規(guī)劃往往隨著城市社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出適當(dāng)調(diào)整”。但北京不同，特殊情境決定了北京的地鐵建設(shè)成了必須倒排工期的“全面開花”。按照當(dāng)時(shí)的規(guī)劃，北京力爭奧運(yùn)會(huì)前新增城市軌道交通路線85.82公里，總運(yùn)營里程達(dá)到200多公里。王灝要承擔(dān)的，就是為這浩大的工程籌集到足夠資金，完成“不可能的任務(wù)”。

　　與此同時(shí)，北京市委市政府開始地鐵集團(tuán)公司重組，為地鐵建設(shè)搭建更有效率的工作平臺(tái)。2003年原北京市地鐵集團(tuán)公司一分為三，分別成為北京市基礎(chǔ)建設(shè)投資有限公司(簡稱“京投公司”)、北京市軌道交通建設(shè)管理有限公司(簡稱“建管公司”)和北京市地鐵運(yùn)營有限公司。王灝就任京投的高管，京投公司要承擔(dān)的任務(wù)，正是北京基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的投融資和資本運(yùn)營。站在當(dāng)時(shí)的時(shí)間點(diǎn)上，更具體說，就是4號(hào)線、5號(hào)線、10號(hào)線一期(含奧運(yùn)支線)、機(jī)場(chǎng)線的投融資工作，以及已經(jīng)投入運(yùn)營的1號(hào)線、2號(hào)線和13號(hào)線線路改造的投融資。根據(jù)北京市政府“保四爭六”的工作目標(biāo)，還需要陸續(xù)投資修建地鐵9號(hào)線、亦莊線、10號(hào)線2期、大興線、6號(hào)線等6條軌道交通新線，總投資算下來超過773億元。此外，京投公司還要參與投資京滬高速鐵路、京津城際鐵路、京石客運(yùn)專線、北京市政公交一卡通、北京市信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等項(xiàng)目，算下來近200億元，“加起來超過900億元”。

　　契機(jī)

　　看似“不可能的任務(wù)”，在王灝這里成為現(xiàn)實(shí)。他記得“到了2005年底，京投公司已經(jīng)落實(shí)了770多億元的投資金額”。而那時(shí)候的京投公司，除了他和董事長王琪，員工不過二十來人。王灝覺得很慶幸，北京地鐵的“飛躍式”發(fā)展，給了他從另一個(gè)角度洞察這個(gè)領(lǐng)域的機(jī)會(huì)，這位經(jīng)濟(jì)學(xué)博士也被現(xiàn)實(shí)“逼”成了一名城市軌道交通專家。

　　王灝找到了自己的突破口，“提出采用政府主導(dǎo)的負(fù)債型投融資方式，迅速籌措巨額項(xiàng)目建設(shè)資金的方案。抓住國內(nèi)信貸市場(chǎng)資金充沛的有利時(shí)機(jī)，充分利用政府信用的優(yōu)勢(shì)”。最重要的是，他通過大量考察和實(shí)證研究，提出了地鐵投融資的盈利模型。在近期建設(shè)資金逐漸得到解決的過程中，他也越來越意識(shí)到另一個(gè)層面的問題——制約發(fā)展的除了資金，更核心的是體制。

　　“政企關(guān)系不明確，企業(yè)和政府的邊界不清晰，一方面政府在投資、建設(shè)、運(yùn)營等環(huán)節(jié)上越位、缺位和錯(cuò)位的現(xiàn)象同時(shí)存在，另一方面缺乏科學(xué)合理的補(bǔ)償模式，政府監(jiān)管和補(bǔ)貼政策無法對(duì)企業(yè)形成有效的激勵(lì)約束機(jī)制。”在他看來，“一方面地鐵作為準(zhǔn)公共產(chǎn)品，具有極強(qiáng)的正外部性和一定的公益性，票價(jià)不能按照收回建設(shè)和運(yùn)營成本的方法來制定，客觀上導(dǎo)致運(yùn)營企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)盈利；另一方面，運(yùn)營商一般是獨(dú)家經(jīng)營，在市場(chǎng)機(jī)制不健全的情況下，很容易出現(xiàn)‘等靠要’現(xiàn)象。由于政企不分，這兩種原因很容易被混淆在一起，導(dǎo)致企業(yè)管理和效率方面存在的問題被忽視?！苯Y(jié)果就是“政府迫于安全管理方面的壓力，要提供足夠多的財(cái)政補(bǔ)貼，政府和企業(yè)之間存在高成本的博弈關(guān)系”。

　　王灝考察過許多國家和地區(qū)的地鐵，美國紐約、英國倫敦、西班牙馬德里、法國巴黎、德國柏林、日本東京、韓國首爾以及我國香港、上海、廣州、深圳等城市，他發(fā)現(xiàn)，“通過各地在指揮控制、票卡發(fā)行及票款清分清算等的建設(shè)運(yùn)營管理方面經(jīng)驗(yàn)，隨著軌道交通路網(wǎng)規(guī)模的擴(kuò)大、多運(yùn)營主體的進(jìn)入、聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營格局的形成，各大城市都在致力于解決網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營所面臨的協(xié)調(diào)指揮、安全運(yùn)營、提高服務(wù)質(zhì)量等問題”。按照北京的規(guī)劃，奧運(yùn)會(huì)前軌道交通運(yùn)營規(guī)模將達(dá)到8條線、123個(gè)車站(含16個(gè)換乘站)、200公里。而到了2015年，北京將建成“三環(huán)、四橫、五縱、七放射”共19條線、561公里運(yùn)營里程的軌道交通網(wǎng)絡(luò)，四環(huán)內(nèi)每1000米就能有一個(gè)地鐵站，軌道交通將真正成為北京城市公共交通的骨干體系。

　　這讓王灝前瞻性地意識(shí)到，“在軌道交通路網(wǎng)尚未形成、多運(yùn)營主體即將出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)該提出實(shí)施城市軌道交通網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營管理創(chuàng)新”。簡單說，目前地鐵的運(yùn)營大都是一條線路一個(gè)控制中心，每條線路“各自為政”。軌道交通在只有一條或是很少幾條線運(yùn)營時(shí)，一條線出現(xiàn)問題對(duì)其他線路影響很小，通過建設(shè)獨(dú)立的線路調(diào)度指揮系統(tǒng)就能滿足運(yùn)營管理需要?！暗?dāng)線與線交錯(cuò)形成軌道交通路網(wǎng)后，某條線甚至某個(gè)車站出現(xiàn)的問題都會(huì)沿網(wǎng)絡(luò)的結(jié)點(diǎn)迅速傳遞，波及其他各條線路運(yùn)行安全”，“因此必須形成全路網(wǎng)統(tǒng)一的調(diào)度指揮快速反應(yīng)的管理模式”。另一方面，北京已經(jīng)有38年歷史的人工售檢票方式及與之相應(yīng)的票務(wù)和清算管理方式，只能采取抽樣調(diào)查、綜合評(píng)估等手段采集乘客信息，無法保證信息全面、準(zhǔn)確和實(shí)時(shí)，造成以原始信息為基礎(chǔ)開展的各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)、分析出現(xiàn)偏差，難以滿足網(wǎng)絡(luò)化、大客流、小間隔運(yùn)營組織條件下精確化管理的需要，也成為制約軌道交通可持續(xù)發(fā)展的瓶頸。事實(shí)后來也證明了這一點(diǎn)，隨著路網(wǎng)建設(shè)的提速，客流量不斷攀升，特別是2007年北京實(shí)行2元錢的惠民票價(jià)政策后，軌道交通日均客流量已達(dá)300萬人次，并很快突破了400萬人次/日，迫切需要建立可實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)、準(zhǔn)確計(jì)算，并進(jìn)行分析的智能化數(shù)據(jù)管理信息系統(tǒng)。

　　大約在2004年，王灝和董事長王琪就有了這種把城市軌道交通運(yùn)營納入網(wǎng)絡(luò)化管理的構(gòu)想，只是“壓力很大”。王灝回憶起來依舊很感慨，因?yàn)檫@種變革會(huì)“打破既有的利益格局”。除了復(fù)雜的利益糾葛，更麻煩的問題在，他們想建立的管理模式，“在全世界范圍內(nèi)沒有先例”。王灝在考察中發(fā)現(xiàn)，不是那些地鐵發(fā)達(dá)的國家不想建立統(tǒng)一的管理中心，而是因?yàn)樗麄兊牡罔F歷經(jīng)了漫長的發(fā)展階段，再想統(tǒng)籌起來非常困難?！安煌瑫r(shí)期的線路，用的是完全不同的設(shè)備?！彼e了一個(gè)例子，紐約也在做類似的地鐵線路運(yùn)營統(tǒng)籌，但“陸續(xù)做了10年，還沒有完成”。他因此也更意識(shí)到，北京這種“飛躍式”發(fā)展，可以成為最好的契機(jī)。

　　團(tuán)隊(duì)

　　王灝的構(gòu)想后來被精簡地命名為北京地鐵的“雙中心”，即北京軌道交通指揮中心(TCC)和自動(dòng)售檢票清算管理中心(ACC)。大約在2004年底，獲得北京市相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)拍板同意后，京投公司花錢請(qǐng)來香港地鐵公司做前期咨詢，編寫可行性研究報(bào)告。到了2005年初，可研報(bào)告出來，等著報(bào)批。在此期間，王灝一直試圖委托相關(guān)部門承建“雙中心”，但“一直談到5月份，也沒成功”，最后，“只能由京投公司自己來做”。

　　京投是做投融資工作的，沒有做實(shí)體項(xiàng)目的人才和經(jīng)驗(yàn)。王灝理出一個(gè)頭緒，把“雙中心”建設(shè)分成三部分，ACC、TCC和土建，也相對(duì)應(yīng)地找到了3個(gè)人，楊陽、梁平和關(guān)繼發(fā)。楊陽算起來也是王灝的北大師弟，本科計(jì)算機(jī)，碩士金融，在北京銀行負(fù)責(zé)軟件開發(fā)。梁平工業(yè)自動(dòng)化出身，是中鐵電氣化工程局科研處副處長。關(guān)繼發(fā)是北京城建三公司的常務(wù)副總。3個(gè)人都是原單位的業(yè)務(wù)骨干，但他們不約而同地都被王灝的夢(mèng)想所打動(dòng)。楊陽記得王灝找他談了3次，這件“史無前例”的事情很讓他動(dòng)心，因?yàn)樗皩?duì)成就感有追求”。梁平在電氣化局已經(jīng)工作了19年，正式到“京投”那年，她剛好40歲，她自己也沒想到，這個(gè)不惑之年的跳槽，能讓她內(nèi)心期盼雀躍?！翱梢杂H自參與一個(gè)事情從無到有的創(chuàng)建過程”本身，就足夠吸引她。

　　2005年8月，《北京市軌道交通路網(wǎng)管理服務(wù)中心工程(指揮中心、自動(dòng)售檢票清算管理中心)可行性研究報(bào)告》通過北京市發(fā)改委立項(xiàng)核準(zhǔn)，9月通過市規(guī)劃委審查。2005年10月28日，“雙中心”舉行奠基儀式。梁平記得，參與“雙中心”項(xiàng)目的，“2005年初只有8個(gè)人，后來才增加到30多人”，最初的8個(gè)人里，除了她和楊陽“有些年紀(jì)”，其他的大都是“畢業(yè)不久的小孩”。他們都記得王灝當(dāng)時(shí)的表態(tài)：“雙中心”建設(shè)對(duì)于京投公司來說，“不是遼沈戰(zhàn)役，就是滑鐵盧”。回想起來，梁平會(huì)笑著感慨，“當(dāng)初真是‘無知者無畏’”。

　　京投花了800萬元請(qǐng)港鐵公司做前期咨詢。在梁平他們看來，這筆錢幫助他們迅速地進(jìn)入了地鐵專業(yè)領(lǐng)域。梁平尤其感謝由她負(fù)責(zé)的TCC部分的咨詢師，“把這個(gè)項(xiàng)目當(dāng)作收山之作來做，特別用心”。TCC和ACC項(xiàng)目都要面向國際招標(biāo)，“怎么招？標(biāo)書怎么寫？”楊陽記得為此他跟自己的咨詢師曾爭論得不可開交。2005年9月30日，TCC和ACC兩個(gè)項(xiàng)目同時(shí)發(fā)標(biāo)，初篩之后，各選出了7家。

　　正式投標(biāo)時(shí)候，楊陽的ACC這邊，“7家投標(biāo)單位每家都投入了200萬元到500萬元來做標(biāo)書”，每家都要投7套標(biāo)書，而每一套標(biāo)書放在地上，“最少的70厘米，最高的有120厘米”。楊陽“請(qǐng)了兩家搬家公司把這些標(biāo)書拉回來”，接下來的問題是，“怎么評(píng)？怎么開？”楊陽組織了20個(gè)人，分成兩組，閉門不出，連手機(jī)都不許開，把每本標(biāo)書上最有價(jià)值的東西都摘抄出來。這些人花了11天才讀完全部標(biāo)書，做好摘要。接著楊陽又組織了來自北京、上海、廣州和地鐵公司的14名專家組成評(píng)審團(tuán)，評(píng)了4天，得出中標(biāo)結(jié)果，澳大利亞的ERG公司和北控電信通信息技術(shù)有限公司。最麻煩的是結(jié)果公示后的7天，“找麻煩的都上門了”。楊陽印象深刻的是一家日本公司，帶了十幾個(gè)日本專家前來理論，但楊陽他們一點(diǎn)也不怵，針對(duì)標(biāo)書指出對(duì)方的落選原因，最后，這家公司只能心服口服地離開。這也讓楊陽更深刻地意識(shí)到，“雙中心”建設(shè)“每個(gè)細(xì)節(jié)都必須經(jīng)得起檢驗(yàn)”。

　　而梁平這邊，情況更麻煩，“愿意投TCC的公司遠(yuǎn)比投ACC的少”，“把運(yùn)營指揮和突發(fā)事件指揮合在一起，如此大規(guī)模的信息集成，沒人做過”。最后4家公司正式投標(biāo)，中選的是新加坡科技電子和清華同方的聯(lián)合體。ACC和TCC的建設(shè)，都需要和原有線路的運(yùn)營商做大量協(xié)調(diào)工作，這些事除了技術(shù)之外，更復(fù)雜的是“人事”。可和ACC比起來，TCC最初的認(rèn)可度并不高，集成商們都覺得，“TCC是采集別人的信息，是你們來求我們的事情”，以公司的方式來運(yùn)作非常困難。經(jīng)歷了差不多1年多的“四處碰壁”，2006年底，北京市交通委牽頭成立北京市軌道交通指揮中心，2007年3月22日，指揮中心正式掛牌，并且明確了13項(xiàng)職能。名分落定后，“外部環(huán)境才慢慢理順了”。

　　“雙中心”建設(shè)過程中的艱難，王灝都看在眼里，關(guān)鍵時(shí)刻，他還必須承擔(dān)起拍板的責(zé)任。他也反復(fù)提到，這期間京投公司的領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)推進(jìn)“雙中心”建設(shè)給予了極大的支持。為了做對(duì)歷史負(fù)責(zé)的工程，建設(shè)過程中還成立了招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，一切決策都在小組會(huì)議上反復(fù)討論決定，會(huì)議全程錄音存檔。在他看來，所有阻力都不難理解，“原有的蛋糕就那么一塊，誰都擔(dān)心自己的那份被分走了”?？粗膱F(tuán)隊(duì)骨干，王灝也是心有歉意的，“他們也都是在原單位當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人，為了‘雙中心’那些協(xié)調(diào)工作，沒少低頭求人”。

　　答卷

　　鄰近北四環(huán)的小營北路上有一塊100畝的空地，原本是預(yù)留做5號(hào)線的一個(gè)地面車站。在原來的規(guī)劃中，5號(hào)線出了三環(huán)就要從地下轉(zhuǎn)入地上。5號(hào)線的建設(shè)開始于1992年，因?yàn)橘Y金問題，一直拖到2007年才完工，隨著形勢(shì)變化，環(huán)保部門也對(duì)地鐵提出了更高的要求，于是最后只能修改方案，“把5號(hào)線摁下去，出了四環(huán)再出地面”。預(yù)留好的這塊空地也就用不上了，不少開發(fā)商看上了，王灝費(fèi)了不少力氣，完成全部征地拆遷，在這里建設(shè)“雙中心”?，F(xiàn)在，這里已經(jīng)成為全國兄弟單位的參觀點(diǎn)，奧運(yùn)會(huì)期間，“最多時(shí)候，每天接待幾撥訪客”。全國在建地鐵的城市，“幾乎都來考察過”。

　　“雙中心”一期工程近6萬平方米，王灝的構(gòu)想中有一個(gè)明確定位，把“雙中心”建成“展示北京軌道交通的窗口”。他在國外參觀過許多著名大公司，可口可樂、CNN還有LG電子大樓中，那些與公眾互動(dòng)的部分，都給他留下深刻印象。比如“LG公司有專門的展廳，用鐳射方式投影出他們最早的產(chǎn)品牙膏，看起來觸手可及，可摸過去，什么也沒有”。王灝覺得，這種生動(dòng)的方式，可以讓公眾真正理解一個(gè)企業(yè)，形成有長遠(yuǎn)社會(huì)效益的良性互動(dòng)。他覺得，“中國地鐵正在經(jīng)歷高速發(fā)展時(shí)期，北京是個(gè)開端，這段史料必須保存下來”，展示ACC和TCC的功能自然也是他構(gòu)想中的一部分。ACC能展現(xiàn)出的，是目前最先進(jìn)的票務(wù)清分系統(tǒng)，采集的數(shù)據(jù)，可以成為未來居民出行模式研究和一系列地鐵課題的分析基礎(chǔ)。而TCC能展現(xiàn)出的，是突發(fā)事件下地鐵系統(tǒng)的應(yīng)急指揮能力。

　　“雙中心”建設(shè)也是倒排工期，奧運(yùn)會(huì)是最后時(shí)限。楊陽和梁平回想，也會(huì)有“不可思議”的感嘆，太多技術(shù)和非技術(shù)難題。楊陽這邊，經(jīng)歷了若干輪復(fù)雜談判，才和ERG簽訂合同，如何保護(hù)產(chǎn)權(quán)利益，如何實(shí)現(xiàn)不同系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通，如何制定技術(shù)規(guī)范，都是問題。談下來“澳方的項(xiàng)目經(jīng)理都換了好幾個(gè)，覺得我們這事做得太痛苦了”。最后拿出一系列技術(shù)規(guī)范，“想抄都沒處抄，完全是靠自己獨(dú)立編制”。ACC系統(tǒng)必須要有規(guī)范，楊陽說，“不同線路之前采購的設(shè)備完全不同”。規(guī)范出來后，必須讓集成商達(dá)成共識(shí)，這是關(guān)系到各集成商們切身利益的事情，自然艱難?！皬?006年11月15日到12月15日，一個(gè)月時(shí)間，召集全部集成商，大約七八十人，一頁頁講，最漫長的一次是就一個(gè)條款從下午16點(diǎn)一直討論到晚上20點(diǎn)”。時(shí)間擺在那兒，緊迫感始終都在，楊陽終于有一次談得發(fā)了脾氣，“把門關(guān)起來，告訴他們，談不成誰也不許離開，不能吃飯，不能上廁所”。

　　2007年底，京投公司正式進(jìn)駐小營北路的大樓。2008年2月，ACC系統(tǒng)進(jìn)入試運(yùn)行；4月，TCC系統(tǒng)具備試運(yùn)營條件。對(duì)于王灝和他的團(tuán)隊(duì)而言，真正的大考馬上要開始，加上5號(hào)線和機(jī)場(chǎng)線、10號(hào)線(含奧運(yùn)支線)，能否實(shí)現(xiàn)8條線路的電子票卡和一卡通無障礙通行，是最起碼的考驗(yàn)。ACC系統(tǒng)在指揮中心的測(cè)試實(shí)驗(yàn)室，搭建了各線模擬仿真測(cè)試環(huán)境。一個(gè)200多平方米的房子，除了進(jìn)出站刷卡設(shè)備，最多時(shí)候擠下了100多人。經(jīng)過歷時(shí)半年的測(cè)試，2008年3月，“雙中心”實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)的互聯(lián)互通和模擬運(yùn)行。其中，僅針對(duì)一票通卡的使用就設(shè)計(jì)了200多個(gè)測(cè)試場(chǎng)景案例，經(jīng)過30多輪的反復(fù)測(cè)試。

　　2008年3月底至6月初，在指揮中心協(xié)調(diào)下，地鐵系統(tǒng)實(shí)施了5次大規(guī)模的全路網(wǎng)聯(lián)合現(xiàn)場(chǎng)走票測(cè)試。這測(cè)試必須依賴人力，就是讓工作人員拿著票卡一次次刷卡進(jìn)出站，檢驗(yàn)系統(tǒng)的實(shí)際運(yùn)行。王灝說，他們要模擬的是每個(gè)車站1000萬人次進(jìn)出站的情況下，電腦系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理承受能力，“每個(gè)人手里最少都有100張卡要刷，一邊進(jìn)一邊出，最少也要走上100圈”。而且所有測(cè)試是在不中斷地鐵運(yùn)營的情況下進(jìn)行的，這也意味著，“工作人員們必須在每天23點(diǎn)半到24點(diǎn)地鐵停運(yùn)后，到每天5點(diǎn)地鐵首班車之前完成實(shí)測(cè)”?！捌笨▉G了怎么辦？折斷了怎么辦？某個(gè)站點(diǎn)發(fā)生火災(zāi)怎么辦？……”楊陽說，ACC的測(cè)試，他們利用電腦和實(shí)測(cè)，完成了2300多種情況的模擬測(cè)試。

　　這些都是公眾無法看見的付出，而公眾感受到的，是2008年6月9日，一天之間，北京5條地鐵線路全部實(shí)現(xiàn)了刷卡進(jìn)站，紙質(zhì)票成為歷史。王灝說，5條線路的系統(tǒng)一次性投入運(yùn)行，并且沒有任何閃失，也是全世界范圍內(nèi)史無前例的。他記憶中，漢城地鐵曾經(jīng)做過一次部分線路的系統(tǒng)升級(jí)，結(jié)果造成全線癱瘓3天，為此漢城市長對(duì)全體市民道歉，地鐵免費(fèi)運(yùn)行3天。2008年7月19日，5號(hào)線、機(jī)場(chǎng)線、10號(hào)線(含奧運(yùn)支線)開通，在保證日均300萬人次客流安全運(yùn)營前提下，“雙中心”順利接入3條新線的自動(dòng)售檢票系統(tǒng)，北京軌道交通路網(wǎng)聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營平穩(wěn)實(shí)現(xiàn)了從5條線路、142公里、93座車站至8條線路、200公里、123座車站的擴(kuò)容。

　　王灝和他的團(tuán)隊(duì)算過一筆賬，“雙中心”一期的規(guī)模，是同時(shí)能接入14條線。通過將14條軌道交通線路控制中心(OCC)與路網(wǎng)指揮調(diào)度中心(TCC)集中設(shè)置，土建工程一次建成，節(jié)省了大量建設(shè)用地。如果各軌道交通線路OCC單獨(dú)征地拆遷，按每條線OCC占地2.5畝(容積率按3計(jì)算)，14條線路共占用土地35畝；而小營指揮中心建成，節(jié)約了土地16.3畝。同時(shí)，線路控制中心集中后，新建各線路不需再單獨(dú)建設(shè)控制中心，相應(yīng)的建設(shè)成本也得到節(jié)省。OCC按軌道交通線路單獨(dú)建設(shè)，建筑面積在5000平方米左右，而集中建設(shè)后平均每條線2220平方米，14條線路共節(jié)約建筑面積是3.8920萬平方米，如果每平方米能耗(含空調(diào)、照明、采暖等)一年按400千瓦電計(jì)算，共可節(jié)約能耗1556萬千瓦，每年可節(jié)約能源費(fèi)用上千萬元。在傳統(tǒng)“一線一中心”建設(shè)模式下，每條線路OCC均需要單獨(dú)配置各專業(yè)的運(yùn)營及維護(hù)人員，且多為7×24小時(shí)值守，而在高度集中的方式下，所有線路可以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的維護(hù)管理，值守人員也可優(yōu)化共享，大大減少運(yùn)營及維護(hù)人員的定員配置。綜合算下來，14條線路共可節(jié)省投資14億元。