文 | 周效敬

企業(yè)都希望基業(yè)長青，然而夢想者眾，如愿者少。

柯達(dá)早在 1975 年就發(fā)明了數(shù)碼相機，高層擔(dān)心該技術(shù)對公司的膠卷業(yè)務(wù)造成威脅，數(shù)碼相機的發(fā)明也成了公司最大的秘密。在數(shù)碼相機和智能手機的連番沖擊下，柯達(dá)公司在 2012 年申請破產(chǎn)保護(hù)，從此淡出大眾視野。

2007 年是諾基亞手機最輝煌的一年：市值 1500 億美元，當(dāng)年出貨量 4 億部，全球市場占有率高達(dá) 40%，該紀(jì)錄至今無人超越。然而，這一年也是諾基亞手機的轉(zhuǎn)折點，產(chǎn)品從此之后進(jìn)入衰退通道，最后賣給微軟，逐漸被人遺忘。

國內(nèi)的天涯社區(qū)也是如此，作為曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)圣地，當(dāng)初有多輝煌，如今就有多落寞......企業(yè)像人一樣會生老病死，人們感嘆一家企業(yè)命運無常，但從其發(fā)展的內(nèi)在邏輯看，企業(yè)的命運又是有常的。

早在 20 世紀(jì) *0 年代，《創(chuàng)新的擴(kuò)散》一書就提出了著名的“S 曲線”概念。企業(yè)在初級階段規(guī)模較小，服務(wù)的客戶也少；隨著新產(chǎn)品逐漸大眾化，企業(yè)迅速擴(kuò)張并最終達(dá)到巔峰；而當(dāng)市場走向成熟時，企業(yè)步入平穩(wěn)發(fā)展階段，整個過程呈現(xiàn)出 S 形。而一旦企業(yè)步入平穩(wěn)發(fā)展階段，就會面臨業(yè)務(wù)空間不足和增長停滯問題，如果不能從一個業(yè)務(wù)巔峰跨越到下一個業(yè)務(wù)，企業(yè)就可能陷入諾基亞式的衰落魔咒。

Adobe 問鼎創(chuàng)意軟件的四十年，也是三位 CEO 不斷尋找新增長點的四十年，三位掌門在這場漫長的接力賽中，實現(xiàn)了 S 曲線跨越，最終將 Adobe 推上創(chuàng)意軟件的「神壇」。

沃諾克則是 Adobe 的第一棒 CEO。

約翰·沃諾克 (John Warnock)，1940 年出生在美國鹽城湖，猶他州大學(xué)電氣工程學(xué)博士、數(shù)學(xué)專業(yè)碩士、數(shù)學(xué)專業(yè)學(xué)士和哲學(xué)專業(yè)學(xué)士。

19*2年與查爾斯·格什克 (Charles Geschke) 共同創(chuàng)辦軟件公司 Adobe，兩人被稱為“Adobe 之父”。沃諾克在 19*2 年至 2000 年 12 月期間擔(dān)任公司 CEO。

2009 年，沃諾克和格什克獲得了美國總統(tǒng)奧巴馬頒發(fā)的“國家技術(shù)勛章”，這是屬于科學(xué)家、工程師和發(fā)明家的全美最高榮譽之一。

沃諾克的學(xué)業(yè)選擇和職業(yè)路徑都存在偶然成分，但他鎖定目標(biāo)并全力達(dá)成目標(biāo)的性格特質(zhì)，讓每一個偶然性機遇都變成了必然。兩位創(chuàng)始人性格截然不同，格什克永遠(yuǎn)冷靜，沃諾克永遠(yuǎn)充滿激情。沃諾克的理念是動手做任何事情之前都要深思熟慮，明確目標(biāo)是什么，一旦開始做事就不要糾結(jié)。他既有長遠(yuǎn)的目標(biāo)規(guī)劃，也有更加務(wù)實的一面；不搞奇技淫巧，力求通過最合適的資源組合來達(dá)到最好的效果。

在沃諾克擔(dān)任 CEO 的 1* 年間，拿下喬布斯的投資，掀起桌面出版浪潮，推動 Adobe 向消費級市場拓展......他和另一創(chuàng)始人格什克都是 Adobe 大廈的奠基者。

路線選擇：砍掉硬件，專注軟件

那些能夠成為全球巨頭的企業(yè)，其產(chǎn)品一定是劃時代的，一定為客戶提供了前所未有的價值。微軟的 Windows，Salesforce 的 SaaS 服務(wù)模式，亞馬遜的電子商務(wù)，Adobe 的打印技術(shù)和圖像處理技術(shù)等都是如此。

Adobe 的第一款產(chǎn)品是頁面描述語言 PostScript，該產(chǎn)品脫胎于兩位創(chuàng)始人在施樂帕羅奧多研究中心研發(fā)的 Interpress。PostScript 是獨立于打印設(shè)備的打印排版語言，它的顛覆性意義在于，統(tǒng)一了打印機和個人電腦兩大硬件 (傳統(tǒng)模式需要安裝眾多軟件和驅(qū)動)，可在同一個頁面同時插入文字和圖片 (傳統(tǒng)模式圖片還需要依賴于紙板)，具有強大的兼容性 (可以兼容最新的激光打印機)。

格什克 (左)、喬布斯 (中) 、沃諾克 (右)

PostScript 很快被喬布斯看上。19*3 年喬布斯去參觀 Adobe，發(fā)現(xiàn)蘋果的硬件比 Adobe 好，但 Adobe 的軟件比蘋果的好。蘋果的 Macintosh 有圖形操作界面，其本質(zhì)是將排版設(shè)計引入了電腦，而 Adobe 則是將排版設(shè)計引入打印，二者堪稱完美組合。喬布斯認(rèn)可沃諾克是“有審美的人”，開價 500 萬美元收購 Adobe，被兩位創(chuàng)始人拒絕。于是，喬布斯向 Adobe 提前支付了五年 150 萬美元的軟件授權(quán)費，并以蘋果的名義向 Adobe 投資 250 萬美元 (占股 19%)。

蘋果的訂單讓 Adobe 成為硅谷歷史上第一家在第 1 年就實現(xiàn)盈利的公司。Adobe 的軟硬一體化路線也被喬布斯改變了，他們從此專注軟件研發(fā)——用橫向的專業(yè)化分工，取代了當(dāng)時流行的縱向一體化發(fā)展模式。如果走軟硬一體路線，未必有今天的 Adobe。

掘金桌面出版浪潮

上世紀(jì) *0 年代中期，計算機行業(yè)掀起了一場桌面出版浪潮，這場桌面出版革命的推動者是“三 A”：蘋果 (Apple)、Adobe 和 Aldus。

19*5 年，蘋果 Macintosh 計算機的銷售量開始下降，而蘋果的新機型迫切需要一個有威力的功能，于是公司推出了 LaserWriter 激光打印機，喬布斯將 Adobe 公司編寫的 PostScript 控制器應(yīng)用于 Laser Writer。此外，Aldus 編寫了能夠充分發(fā)揮出 Mac 和 LaserWriter 功能的應(yīng)用程序 PageMaker，該程序基于圖形化操作系統(tǒng)，提供文字處理和圖像處理以及排版編輯的工作。

使用 PageMaker 進(jìn)行設(shè)計，通過 Postscript 來連接打印機，打印出相應(yīng)文檔，“PageMaker+Postscript+LaserWriter” 組合形成了圖文設(shè)計閉環(huán)，這一王炸組合將專業(yè)排版技術(shù)送到了每個人的桌面，設(shè)計師不用鉛字和照排機便可以排字，并且將文字與圖片放在一起輸出，從而掀起一場革命性的桌面出版浪潮。

桌面出版浪潮不但拯救了蘋果，也讓 Adobe 和 Aldus 獲利頗多。Adobe 早期的商業(yè)模式是從蘋果銷售的每臺 LaserWriter 收入中拿 5% 的版權(quán)金，每臺可獲利約 350 美元，其最初幾年絕大多數(shù)收入都來自蘋果。

Adobe 于 19** 年上市，IPO 市值 2.1 億美元。上市之后，Adobe 與蘋果的關(guān)系漸漸起了變化。

行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與字體戰(zhàn)爭

一般企業(yè)生產(chǎn)的是產(chǎn)品，頂級企業(yè)生產(chǎn)的是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。沃諾克的遠(yuǎn)見在于， Adobe 成立早期就將目標(biāo)鎖定在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，在技術(shù)上甚至在設(shè)計和字體質(zhì)量上建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

建立行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)需要搞定 IBM、HP 這些頭部廠商，Adobe 與打印機廠商的談判過程異常艱辛，有時在談判中對方聲稱要離開 5 分鐘，結(jié)果三個小時也沒回來。19*7 年 3 月，IBM 終于答應(yīng)和 Adobe 簽約，雙方宣布合作 24 小時后，IBM 的競爭對手 HP 與 Adobe 的簽約也很快完成，兩大巨頭的示范效應(yīng)，讓 PostScript 在打印機市場不斷滲透并最終成為行業(yè)的絕對標(biāo)準(zhǔn)。

從用戶體驗的層面看，提供更多字體選擇的打印機會更受歡迎，但字體的數(shù)字化也并非易事。沃諾克團(tuán)隊摸索一番之后發(fā)現(xiàn)，字體設(shè)計是一門藝術(shù)而非科學(xué)，因此他們聘請了專業(yè)的字體設(shè)計師來操盤。19** 年，Adobe 成立字體設(shè)計顧問委員會，專業(yè)字體開始占據(jù)設(shè)計師的電腦桌面。

Adobe 對外銷售的字體分為 Type 1 和 Type3。Type1 是 Adobe 擁有完整產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品且對細(xì)節(jié)保密的字體，它是 Adobe 授權(quán)收入主要來源；Type3 則主要是第三方創(chuàng)造的字體。

Adobe Stone 字體家族宣傳頁面，19*7

Adobe 上市之后，它與蘋果的矛盾開始萌芽，當(dāng)時喬布斯已經(jīng)被蘋果董事會解雇。隨著 PostScript 與更多打印機廠商合作，蘋果的打印機設(shè)備銷量開始受到影響，蘋果不想過于依賴 Adobe，從 19*7 年開始秘密開發(fā)自有的 Royal 字體。

19*9 年，微軟 Windows 拒絕了 Adobe 的合作請求后直接與蘋果合作，為此，沃諾克和比爾蓋茨還在會議上打起了口水仗。后來 Adobe 宣布開放自己的 Type1 字體庫，任何人都可以從 Adobe 的 Type 1 字體獲利。Adobe 將開發(fā)的數(shù)字化字體授權(quán)給傳統(tǒng)字體廠商的同時，也催生了很多數(shù)字字體設(shè)計工作室，很快 Adobe 的字體庫積累了 3000 多種字體，在上世紀(jì) *0 年代，字體軟件帶來的收入一度占 Adobe 總收入的 40%。

此外，Adobe 領(lǐng)先對手一年推出了字體管理軟件 Type Manager，這讓 Adobe 成為字體的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

開辟第二增長曲線

進(jìn)入 1990 年代，互聯(lián)網(wǎng)開始風(fēng)靡全球。Intel 發(fā)布奔騰系列 CPU，Windows 推出圖形操作界面等，對 Adobe 都是利好因素。

然而，此前發(fā)生的字體戰(zhàn)爭讓沃諾克產(chǎn)生了前所未有的危機感。他認(rèn)為，Adobe 只有 PostScript 一項核心引擎業(yè)務(wù)，這一局面持續(xù)下去的話，公司一定會陷入困境。于是沃諾克親自負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)方向的探索 (格什克負(fù)責(zé)傳統(tǒng)的系統(tǒng)業(yè)務(wù))，這些方向包括圖像生成和編輯、版面設(shè)計和視頻編輯等，基于這些方向 Adobe 開始在外部物色可投資的項目。

可見，在 Adobe 公司看到潛在危機的時候，就已經(jīng)開始著手布局新的業(yè)務(wù)方向，以打造公司的第二增長曲線。

Photoshop 并非 Adobe 內(nèi)部產(chǎn)品，其開發(fā)者是密西根大學(xué)的博士研究生 Thomas Koll。沃諾克與 Koll 交流之后，發(fā)現(xiàn) Koll 很有才華，這讓沃諾克對 Photoshop 充滿信心。19** 年，Adobe 以 25 萬美元拿到了 Photoshop 的授權(quán)，作為 Illustrator 的插件進(jìn)行商業(yè)化應(yīng)用。在經(jīng)歷多次改版升級之后，Photoshop 在專業(yè)設(shè)計師群體中爆火，成為與 Adobe 有同樣知名度的品牌。1995 年，Adobe 以 3450 萬美元收購 Knoll 的公司，Photoshop 正式成為 Adobe 產(chǎn)品家族的一員。

1991 年，蘋果發(fā)布了 Quicktime 的視頻播放器，開啟了 PC 視頻時代。盡管沃諾克認(rèn)為視頻編輯領(lǐng)域還處于早期，他依然決定收購視頻編輯軟件 ReelTime，后改名 Adobe Premiere。由于視頻編輯的門檻過高，當(dāng)時的硬件技術(shù)不足，Adobe Premiere 的發(fā)展不太理想。

1993 年是 Adobe 的一個關(guān)鍵節(jié)點，這一年公司的應(yīng)用軟件營收達(dá)到 2 億美元，占比超過 50%，Adobe 已經(jīng)轉(zhuǎn)型為一家軟件公司，成功跑出第二增長曲線。也是在這一年，Adobe 正式推出 Acrobat PDF (Portable Document Format，可攜帶文檔格式)，PDF 堪稱改變世界的偉大產(chǎn)品，它的最大優(yōu)點就是通用，無論在哪個操作平臺，你都可以無縫查看 PDF 文件，文檔格式、文本內(nèi)容不易被修改。

1994 年，互聯(lián)網(wǎng)大規(guī)模興起，Adobe 與網(wǎng)景瀏覽器達(dá)成合作，用戶在瀏覽器中就可以閱讀 PDF，而且公司決定 Adobe Reader 免費，在“軟件理應(yīng)付費”的企業(yè)文化中做出這一決策殊為不易。在這些因素的推動下，PDF 加速興起。

同樣是在 1994 年，Adobe 收購了桌面出版浪潮的“鐵三角”之一 Aldus。作為 Adobe的重要生態(tài)伙伴，Aldus 通過收購 PhotoStyler (與Photoshop 競爭)、After Effects (與 Adobe Premiere 競爭) 等一系列產(chǎn)品來與 Adobe 競爭，且形成了一定威脅。無奈 Aldus 在與 Adobe 的市場爭奪中還是處于下風(fēng)，最終 Adobe 以 4.4 億美元的代價將其收購。

對于收購 Aldus，沃諾克看重的是它可以填補 Adobe 的 C 端市場拼圖。兩家公司合并后，原 Aldus C 端部門的負(fù)責(zé)人奇森 (Bruce Chizen) 負(fù)責(zé)開拓 Adobe 的 C 端業(yè)務(wù)，公司相繼推出了 PhotoDeluxe、Photoshop Elements 等 C 端業(yè)務(wù)，鑒于奇森做出的開創(chuàng)性的成績，他于 1997 年升任 Adobe 的圖像業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，C 端業(yè)務(wù)被合并。至此，Adobe 從專業(yè)工具市場走向了更廣泛的消費級市場。

裁員、重組與生死存亡

199* 年，沃諾克和格什克忽然發(fā)現(xiàn)，Adobe 站在生死存亡關(guān)口。

受亞洲金融危機影響，Adobe 日本市場 199* 年營收同比下滑 40%。QuarkXPress 市場份額開始超過 Adobe PageMaker，這也導(dǎo)致 Adobe 失去了大量客戶。對兩位創(chuàng)始人更大的刺激是，競爭對手 Quark 咄咄逼人，對 Adobe 發(fā)出了收購要約。

Adobe 內(nèi)部也是問題叢生。收購了 PageMill、SiteMill 等公司后，由于對未來的發(fā)展方向出現(xiàn)分歧，很多 Adobe 的老員工離職，收購來的企業(yè)文化各異，導(dǎo)致 Adobe 內(nèi)部派系紛爭。沃諾克和格什克思考了公司的前途命運之后，決定開除大量高管，裁員數(shù)百人，對公司部門進(jìn)行重組，以挽救搖搖欲墜的 Adobe。

當(dāng)然，兩位創(chuàng)始人還有更深入的思考：Adobe 在車庫文化下孕育長大，隨著 Adobe 的體量不斷增大，該與這種文化告別了。

2000 年，格什克從總裁職位上退休。沃諾克想多陪陪家人，也于當(dāng)年 12 月辭去 CEO 職位，將接力棒交給了奇森。創(chuàng)始一代落幕，Adobe 在迎接吉印通的陣痛中，開啟了下一個時代。

結(jié)語

盡管 Adobe 在誕生之初得到了喬布斯的大力支持，但這家公司一路走來并非順風(fēng)順?biāo)?。沃諾克擔(dān)任 Adobe CEO 1* 年，經(jīng)歷了早期的路線選擇，與生態(tài)伙伴掀起桌面出版浪潮，在苦澀的堅持下成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)歷字體戰(zhàn)爭和巨頭圍剿，在巔峰時刻開辟第二增長曲線，輝煌之后遭遇發(fā)展危機......沃諾克作為 Adobe 大廈的奠基者，他與格什克一起，將一個小公司打造成了世界頂級創(chuàng)意軟件公司。

喬布斯對沃諾克的評價比較中肯，對沃諾克離開之后的 Adobe 評價又太刻?。骸拔种Z克退休后，這家公司的靈魂也消失了，沃諾克是我愿與之打交道的創(chuàng)新者，他走之后，留下的只是一群西裝革履的家伙，Adobe 公司也成了垃圾。”

一代人有一代人的使命，沃諾克之后，Adobe 需要一個更具創(chuàng)新力的接班人來重燃輝煌。